就是六个核桃率先发现了补脑与核桃的联系,而AI的医疗领域应用为什么是腾讯

AI不仅仅是一种产业,而是一种新的生产力要素,与资本、劳动力拥有同等重要地位,将成为拉动中国经济增长的新动力。过去也有AI,但算法和数据都没有能让AI成为生产力要素的程度,从这个角度来说,现在到了国家将其提升到国家战略高度的时候了。
“不加上AI,就不好意思出去融资。”在北京的一个大数据论坛上,某投资人笑称。AI在中国资本市场的热度显而易见。
从中央到地方AI产业政策叠加发布,寒武纪、科大讯飞等AI企业在北京密集高调召开发布会,展示AI实力。
其中引发资本最大关注的产业政策,莫过于11月15日科技部公布了首批国家人工智能开放创新平台名单,分别依托百度建设自动驾驶、阿里云建设城市大脑、腾讯建设医疗影像、科大讯飞建设智能语音等国家新一代人工智能开放创新平台。这四家平台被称为“人工智能国家队”。
21世纪经济报道记者采访BAT以及科大讯飞相关负责人,解读AI战略以及国家队将要做什么。阿里和腾讯此前均公开表示搭建AI平台,吸引中小企业参与AI领域的创新。
今年7月份,国务院印发《新一代人工智能发展规划》,部署构筑中国人工智能发展的先发优势,加快建设创新型国家和世界科技强国。
规划明确人工智能成为经济发展的新引擎。人工智能作为新一轮产业变革的核心驱动力,将进一步释放历次科技革命和产业变革积蓄的巨大能量,并创造新的强大引擎为我国经济发展注入新动能。并提出“2020年人工智能核心产业规模超过1500亿元”这一目标。
为什么是这四家?
BAT+科大讯飞领衔的四大人工智能平台名单发布后,业界似乎并不意外。
同时国家宣布成立新一代人工智能战略咨询委员会,为规划和重大科技项目实施,以及国家人工智能发展的相关重大部署提供咨询,其专家成员除了地平线公司的负责人余凯,其他四位企业人士均为四大平台相关负责人。
百度一位AI专家告诉21世纪经济报道记者,百度在自动驾驶方面,大手笔重金挖人,在人才储备等方面确实是国内做得最靠前的;而科大讯飞的语音识别技术也是首屈一指,这家公司在AI领域积淀已久。
而AI的医疗领域应用为什么是腾讯?据腾讯方面人士介绍,腾讯投资了很多医疗领域的公司,包括微医、好大夫在线、丁香园等诸多移动互联网医疗公司。
雕龙数据的负责人罗斌不感到意外,最近他刚从美国参加克利夫兰诊所高峰论坛回国。他告诉21世纪经济报道记者,他在美国看了一些AI医疗类公司,也参观了腾讯的展台,看到AI病理、影像方面的展示,发现腾讯在这方面的研发已经很专业了。
早在2017年初全国两会上,马化腾接受包括21世纪经济报道记者在内的媒体采访时提到,所有“互联网+”领域,最难啃的就是+医疗和教育,每个角度的玩法都不一样,链条很多、很复杂。
“互联网和信息技术可以做很多这方面的事情,包括医疗设备怎么跟物联网结合,我个人很有兴趣。”马化腾说,他鼓励医疗信息化相关产业有更多的投入。
8月3日,腾讯正式发布了AI医学影像产品——腾讯觅影,包含6个人工智能系统,涉及疾病包含食管癌、肺癌、糖网病、宫颈癌和乳腺癌。
腾讯官方发布消息称,此次入选,是腾讯产业政策部牵头,互联网+合作部、腾讯云、AILab(腾讯人工智能实验室)、研发管理部的共同努力结果。
一家平台公司人士透露,能成为四大平台之一,主要是因为公司有AI的落地应用,已经踩出了一条路,有成功的实践,公司并没有刻意的申报,相关部委领导比较敏锐将其纳入。
“国家队”如何带动AI+
对于四大平台,业界解读不一。其中一家平台中层负责人向21世纪经济报道记者分析,进入国家队对于公司来说,是一种行业水平的认可。
四大平台之一的科大讯飞,11月22日市值突破千亿达1038亿元,一年股价翻一倍有多。11月23日,腾讯和雄安签战略合作协议,腾讯还宣布与河北省卫计委、药物管理局、河北医科大学达成全面的互联网+医疗合作,合作的焦点是腾讯首款AI医疗产品腾讯觅影。
阿里云首席科学家闵万里告诉21世纪经济报道记者,城市大脑本身也是一个开放的平台,需要淡化阿里的身份,让相关有想法的AI应用类企业一起来参与,享受大企业开辟的道路。
腾讯AILab主任张潼11月份在成都接受21世纪经济报道记者采访时也回应了平台、垄断和生态的关系。
“小公司肯定是有很多机会,AI创业为什么那么热,因为AI会覆盖各个行业。”张潼说。他还表示,大公司,特别是互联网巨头,现在可能是最领先的,从垄断的角度来讲,是不大可能的,因为各个行业有非常细分的问题,而大公司是不可能去逐一解决的。
21世纪经济报道记者梳理发现,事实上,各大平台均在搭建各自的AI生态圈。10月24日,科大讯飞启动10.24亿的生态扶持基金,同时推出AI生态计划、教引计划和公益计划,发起生态攻势。10月19日,百度发布“燎原计划”扶植AI开发者,拟在2018年为百度招揽500多家生态合作伙伴,遴选60多家创业公司进入AI加速器。
按照科技部的说法,要强化企业主体和市场主导,突出企业在技术路线选择和行业产品标准制定中的主体作用。按照科技部的布局,各家企业的研究方向各有侧重。
国家战略如何助推AI
将人工智能上升到国家战略,按照科技部长万钢的说法,要强化重点任务部署,打造我国人工智能先发优势,形成新一代人工智能技术体系的前瞻布局。要大规模推进人工智能创新应用,促进人工智能与实体经济深度融合,引领带动智能经济和智能社会发展。
在硅谷工作多年的某公司首席科学家告诉21世纪经济报道记者,在美国这种由企业和国家合作搭建开放平台的产业政策很少见,一方面美国的高校研发实力很强,另外其国家实验室也在国家重点布局的科技研发中发挥重要作用。
在他看来,政府选择跟企业合作搭建AI领域的国家队,企业也有绝对优势,大数据对于AI很重要,这四家平台都积累了数据,这是高校和国家实验室所无法企及的;另外,AI不仅仅是一种产业,而是一种新的生产力要素,与资本、劳动力拥有同等重要地位,将成为拉动中国经济增长的新动力。过去也有AI,但算法和数据都没有能让AI成为生产力要素的程度,从这个角度来说,现在到了国家将其提升到国家战略高度的时候了。
事实上,包括美国、日本、英国等国家均将AI布局提升到了国家战略层面。中国的AI产业发展已经站上“快车道”。
7月份的《经济学人》杂志撰文称,多重因素促使中国成为全球AI中心,其中包括多个行业希望利用AI完成数字化转型,拥有人才和数据优势,创业公司和BAT的大举投入,以及政府的大力支持。
近期北京中关村、上海等地均出台了AI产业系列政策。在北京、上海和武汉发布的AI产业政策中,提出的2020年产业规划总产值,已经超过国家层面提到的“2020年人工智能核心产业规模超过1500亿元”这一目标。
张潼还表示,前沿研究在美国的企业比较多,对于国内的企业来说,还相对比较新。AI技术有一个特点,就是它和产业结合是相对比较近的,一些研究成果可以直接转化成产业,在产业里利用行业大数据。
科大讯飞大数据研究院副院长谭昶近日在北京接受21世纪经济报道记者采访时提到,中国在资本投入、应用落地方面并不差,真正差的是在原创性上,美国、英国的企业在原创性上做得更好一些。而中国是新技术转化周期非常快,可以很快落到实处。
至于具体的数据对比,他列举了腾讯研究院最新发布的报告。报告显示,从企业历史统计来看,美国人工智能企业的发展早于中国5年。美国最早从1991年萌芽;1998进入发展期;2005后开始高速成长期;2013后发展趋稳。中国AI企业诞生于1996年,2003年产业进入发展期,在2015年达到峰值后进入平稳期。
从创业投资领域角度来看,美国面向全产业投资,投资领域遍及基础层、技术层和应用层,而中国接受融资的企业主要集中在应用层;美国AI产业布局全面领先,在基础层、技术层和应用层,尤其是在算法、芯片和数据等产业核心领域,积累了强大的技术创新优势,各层级企业数量全面领先中国。
在研究领域,近年来中国在人工智能领域的论文和专利数量保持高速增长,已进入第一梯队。相较而言,中国的人工智能需要在研发费用和研发人员规模上的持续投入,加大基础学科的人才培养,尤其是算法和算力领域。
万钢在11月15日的发布会上提到,把发展人工智能作为当前乃至未来一项战略性任务来抓,汇聚高端人才、金融资本、财政资金、政策法规等各类资源,全面推进人工智能的技术突破、产业发展以及经济社会深度应用,把握好人工智能发展的机会窗口,为建设社会主义现代化强国提供强大支撑,为世界人工智能发展做出中国贡献。

六个核桃是河北衡水一家公司生产的产品,1997年这家公司就成立了,到2006年产品销量也只有3000万元,主要是在周边农村销售他们的核桃饮料。2005年开始做广告扩大营销规模,诉求点是“核桃更多,营养更多”,市场自此开始有起色。
2009年,他们发现了“补脑”这个定位点,发明了“经常用脑,多喝六个核桃”这句广告词,请陈鲁豫代言,在河北农民频道推广,六个核桃开始走向腾飞之路。后来,六个核桃又发现在“最强大脑”、“诗词大赛”等智力类节目中做广告的营销点与其产品关联度很高,到2016年六个核桃成为单款销量近百亿的饮料品牌。
六个核桃成功之后,山寨他们的产品很多,诸如八个核桃、六千核桃、六大核桃、六亿核桃,大个核桃等等。有些山寨品就是想以假乱真,让消费者误认为是六个核桃,属于仿冒,也有厂商想夺取“补脑”这个卖点。不管怎么说,一个产品成功之后,仿冒者是很难复制的。
这便是我们所说的营销独特性,好的营销总是会被同行抄袭,最好的营销天然自带壁垒,是厂商独享的营销方式。
2013年12月12日,央视年度经济人物颁奖现场,雷军和董明珠赌5年后的销售额谁更厉害,当时小米风头无两,销售两年,营业额就蹿升到300亿。格力是空调行业的老大,销售已过1000亿。打赌只是一种临场情境产物,并不为真。主持人问马云看好谁,马云说看好董明珠,因为小米的成功主要是营销创新,而营销创新很容易被模仿。
我琢磨马云说的其实只对了一半,表面上营销没有壁垒,没有专利,营销无法保密,你怎么干,别人怎么干即可。深思一下,并非如此。最好的营销总是能结合公司内外各种因素,是很难被完全模仿的。
小米网络销售手机成功之后,几乎所有的公司都大搞网络销售模式,最后只有华为的荣耀算得上成功。乐视手机采用更激进的价格策略,也一度接近小米的营销模式,后来在各种事故中倒下。
容易被拷贝的营销模式,赚钱机会比较短暂,只有不易被模仿的营销模式才能较为长久地赚钱。
多年前,许多行业相继发现了央视广告的巨大威力。于是,保健品热、白酒热,DVD热相继登场,广告就像膨大剂一样迅速让勇敢的投资者赚到不少钱。这样广告资源价格必然水涨船高,直到无利可图为止,这是经济学的基本规律。
能够创造出一种好的营销方案已经很幸运,就算赚钱机会短暂,赚到钱也不错。创造难以模仿的营销方法则是企业营销的最高境界。
通常来说,难以模仿的营销方法有下面的一些类型:
第一,在人们的头脑中扎根定位。
不管你信不信,《定位》这本书的思想深刻影响了消费品行业。定位的核心观念在于强化了先入为主,就是六个核桃率先发现了补脑与核桃的联系,中国人有认为吃核桃补脑的传统,被六个核桃率先大规模挖掘出来,强化成很坚固的定位。类似的例子非常多,王老吉凉茶占据了不上火的卖点;坊间莫名其妙开始传茅台酒不伤肝;耐克绑定了运动精神;可口可乐牢固占据了自由自在的生活观念等等。
消费品通常没有很高技术壁垒,主要靠在消费者心智中的定位击退模仿者。快消品单件价格便宜,一个好的广告往往就能促成销售,营销的独特性是最主要的竞争力。
第二,找到企业特有的资源禀赋。
华为运营商业务部2016年营收437亿美金,位居第二的爱立信只有260亿美金。在列强环伺中起步,一步步成为行业老大,其独特的高强度营销发挥了巨大作用。
仅以最近几年超越竞争者这段时间看,华为营销主要是落在满足客户的需求上。电信设备行业是每单的竞争,每个公司打法,每单的具体操盘方法彼此都非常清楚。华为的打法没有秘密,竞争对手难以模仿的主要原因是,他们的流程以及积累下来的响应客户需求的方法不及华为高效,成本太高。这样跟着华为的方法搞成本太高,反应慢,按着自己的方式,市场就逐渐被华为蚕食。
作为步步高的后裔,OPPO、vivo手机做得风生水起,OV营销特点鲜明,重度广告轰炸加上密集的店面销售,是最传统的营销方法。OV的产品策略采用中等的配置,中偏高的定价,销售非常强悍。后来,OV被人污名化为高价低配,也有人觉得“广告说五百遍就是废话,说一千遍就是真理”。事实上,OV结合自己的特点,发明的与渠道共享利益、合理分工的方案很难被其它厂商拷贝,其他厂商明知道他们的打法也学不来。
第三,垄断营销资源。
互联网爆发起源于1990年代,1995年约翰·钱伯斯出任思科公司首席执行官,他是一位营销天才,非常善于造势营销。他通过一系列的方法,把思科打造成网络设备行业的领导者。在具体销售上,思科建立了广泛覆盖的代理体系,并创造综合的给代理赋能的方法。
就像许多消费品广告轰炸加地面渠道深度营销一样,思科在工业品行业创造的这种打法所向披靡,击溃了一系列的竞争者。
现在网络设备虽然已经从高科技热点产品中蜕化为普通工业品,但思科的行业地位仍然坚如磐石,很难撼动。其中一个重要原因是思科垄断了销售渠道,在位玩家与思科形成了很好的利益创造、利益分配体系,建立了较为坚固的防火墙防止新进入者。
这只是一个粗线条的描述,在实际的销售中,仔细观察一个行业诸多公司,营销完全相同的情况是很少的,每个公司都有自己的方式。
公司的营销方法总是在实践中进化,优秀的公司在进化中找到自己独特的法门,平庸的公司通常更习惯于按部就班。通常营销总是先发现有效性,之后自然形成独特性。
小米起初尝试在网络上直销手机,大获成功之后,通过各种手段强化这个营销方法,很快形成了对其它厂商的营销壁垒。最近,小米又在探索大店直营销售的模式,开局良好,其它厂商对小米新营销模式反应迟钝,如果小米之家模式真成气候,又构成了对其它厂商的新壁垒。
华为也是在实践中不断修正自己的营销模式,解决一个个具体的难题,注重内部经验交流,非常有效的打法会较快地传导到整个系统,日积月累形成强悍、说不清楚,难以抄袭的营销壁垒。

据印度媒体报道,印度时报刊文介绍了中国智能手机厂商小米在印度开拓市场的发展历程,并对小米在印度市场取得成功的经验进行总结。小米于2014年7月进入印度市场,通过闪购销售模式一炮打响;到2015年其在印度市场份额为3%,去年第三季度增长为6.4%,而到2017年第三季度其市场份额已经猛增到23.5%,与三星电子公司并列第一。现在,印度已经成为在中国之后小米的第二大市场,小米现在已经是全球第五大智能手机制造商。
以下是这篇文章全文内容:
一个特立独行的人,《韦氏辞典》(Merriam-Webster)给出的定义是,与团体或党派不合群的人。在这部收录有47万单词的美国词典中,特立独行的人这个词就是小米印度市场主管马努·库马尔·杰恩(ManuKumarJain)选择用来定义自己的一个词。“我是一个特立独行的人,我挑战现状,”今年36岁的杰恩在强调自己性格中的冒险倾向时表示,“我和在印度的其它手机品牌做法恰恰相反。”
比如,当竞争对手深深地固守全国范围的实体店的时候,杰恩选择避开这样做。小米印度公司于2014年7月启动,采用是网上销售产品模式。
杰恩回忆说,“人们说我们疯狂了。我们不介意,我们只是希望尝试。”当竞争对手注入重金打广告和聘请宝莱坞(Bollywood)明星营销自己的产品时,杰恩去将赌注放在口碑上。他笑着表示,“我们没有明星,但我们有粉丝。”当竞争对手大力地推动手机赚钱时,小米采用了不同的路线。杰恩表示,“我们在硬件上不赚钱,软件赚钱是诀窍。”杰恩还有一个身份——小米全球副总裁。
正是这样一连串的不寻常行动,将在印度立足才短短三年时间的小米推到了巅峰。这家被宣传为中国苹果的品牌,其在印度市场份额从2015年仅有3%,到今年第三季度一下猛增至23.5%,与三星电子公司并列第一。小米智能手机在印度发货量从2014年第三季度只有10万台,到了今年第三季度已经猛增至920万台。
开端
除了数字,令人惊奇的是小米智能手机发展的速度,在印度市场上还没有哪家厂商发展速度像小米这么快。更为重要的是,无论是印度本土还是外来的品牌,此前没有一个品牌在印度市场上能超过三星电子公司。
现在,小米有机会超过三星,后者在过去几个季度陷入发展停滞的窘境。杰恩表示,“我从不追逐数字,但总是相信我们能够成为第一。”
手机分析师表示,在通过智能营销、推出具有吸引力的产品和聚焦在线渠道吸引消费者方面,小米做得一直很成功。市场研究公司CounterpointResearch移动设备及生态系统高级分析师塔伦·帕萨科TarunPathak)表示,通过提供具有竞争力的价格,小米的做法获得了市场青睐,小米的RedmiNote4、Redmi4和Redmi4A成为本季度最热销的三款智能手机产品。
价格亲民的高端功能智能手机,是小米在印度市场做大的主要原因之一。例如,其畅销产品RedmiNote4保持第一畅销智能手机的时间已经超过10个月。该智能手机装载高通Snapdragon625芯片、4GBRAM、64GB内存,配置金属外壳,续航时间最长可达2天。分析师称,装载4GBRAM、64GB内存的任何类似智能手机的价格都在18000卢比至25000卢比,而RedmiNote4只有13000卢比。“这引爆了市场,”今年初该手机在印度电商平台Flipakart闪购结束时杰恩表示。当时,该电商平台网站因争购者暴增而陷入瘫痪。
Mi3在2014年7月份进行的闪购还历历在目,小米就是在那个月份进入印度市场。杰恩回忆着三年前场景时表示,“那是7月22日,那次在Flipkart安排的闪购在下午2点开始。”当时他已经决定只卖1万台,原因是小米那时在印度是一个不知名的品牌,而且没有通过电视、纸质传媒或户外渠道打出该品牌进入印度市场的广告。
在竞争对手把那次闪购称作是一种廉价的营销手段的时候,批评人士也过早地预言这将失败。可以理解的是,杰恩当时确实有压力。他唯一能够指望的是该公司Facebook页面上1万个印度粉丝。他笑着说,“我生命中唯一的目标是卖掉1万台。”到了当天下午2点时,当时的情况让杰恩大吃一惊。Flipkart瘫痪了。有50万人参与在线闪购,该电商平台网站的服务器无法承受这么巨大的流量压力。面露喜色的杰恩表示,“我们能够瘫痪Flipkart,说明我们已经打入印度市场。”至今,对印度这家最大电商平台那天遭遇瘫痪事件,杰恩还在调笑Flipkart的联合创始人。
那年7月份,在接下来的第二周在Flipkart开展的第二次闪购所发生的,杰恩对小米更加有信心。在闪购开始后2秒内就卖出了1万台。杰恩以为该电商平台网站服务器又会瘫痪,但这次Flipkart联合创始人萨钦·班萨尔(SachinBansal)做好的充分的准备,保障所有产品全部得以抢完。杰恩欣喜若狂。这不是昙花一现。他说,“限时抢购不是噱头。”
原来的批评人士大吃一惊,而竞争对手们开始模仿这种模式。“但这并不起作用,”他说。杰恩表示,在印度运营的第一年只选择网络销售,是一个巨大的风险,同时也让信心巨大飞跃。杰恩表示,“这得到了回报。”手机专家、研究公司CyberMediaResearch首席分析师费萨尔-卡沃萨(FaisalKawoosa)表示,小米并没有将这种在线看成唯一的销售渠道。
该公司培育了许多米粉,并且在社交媒体上与粉丝们进行积极的互动。杰恩让潜在的买家以及小米粉丝直接地与他联系。费萨尔·卡沃萨表示,这种做法为小米品牌发挥了重要作用。
少即是多
米社区(MiCommunity)是小米与用户互动的公司官方论坛,自去年6月份推出以来注册用户已经超过290万。该平台不仅有利于留住用户,还帮助小米收集了来自用户对产品的反馈。杰恩称,给有MicroSD卡的RedmiY1智能手机配置双SIM,“超过90%的米粉希望有这样的功能。他还表示,小米所有双SIM智能手机上都能接入两个WhatsApp帐户,这是提供这一功能的唯一一个公司。杰恩表示,如果小米不是像其在自己国家那样在印度打造品牌吸引力,那么该公司不会达到今天在印度的成功。
小米去年在印度销售额突破了10亿美元大关,并且实现了盈利。使得小米在印度成功的另一关键因素是杰恩的少即是多的哲学。杰恩在解释小米领先于竞争对手时说,“少做事,但要尽力去做。”
小米在它的第一年只推出两款手机,2015年有三款产品。2017年,该公司截至目前已经推出8款手机。杰恩称,“每款手机都是畅销产品,”尽管其它厂商致力于更为庞大的产品阵容,小米选择的却更加精简。他说,“我们从来没有像其它品牌那样推出40至50款手机,这真的有许多帮助。”
该公司喜欢的不是产品的数量,而是其业务规模。
在加盟小米之后的两个月中,杰恩既没有一间办公室,也没有任何团队,只在家里和咖啡馆工作。一开始这难以让潜在的业务伙伴对小米产生信任。到了第三月,他租赁了一间能够放置六个座位的空间,将之改造成一间微型办公室,而这并没有让业务变得容易。当看到杰恩一个人亲自端出茶水和咖啡招待客人并且这些茶水和咖啡低档让人无法接受时,到访者害怕小米是一个庞氏骗局。杰恩针对自己团队规模问题自嘲地说,“我是头,也是尾,是只有一个人的军队。”
截至2017年11月份,一切发生了根本的变化。小米员工已经超过300人。该公司已经进军线下市场,并且正在向各地扩展市场,当然这将是小米的挑战但也是机会。
杰恩表示,三年来没有变化的是小米业务模式的本质。小米是具有这样三个性质的公司,首先,它是一家像谷歌或Facebook一样的科技公司,因为它有自己的基于Android的操作系统;其次,它是一家软件加硬件的公司,能够生产电视、路由器、智能运动鞋和健身带;最后,它是一家零售公司。他说,“我们不想通过卖手机赚钱,我们希望软件盈利。”小米的在线销售平台Mi.com,是全球第八大电商平台,是中国第三大电商平台,是印度第四大电商平台。杰恩补充说,“这是一种独一无二的商业模式,举世无双。”
帽子戏法
对于这家羽翼未丰的初创公司来说,也许在印度市场取得进步的最为容易的方式是面对一个正在老去的领导者:三星电子公司。三星印度市场份额一直高居不下,但现在它在下滑。
使得这家韩国公司遭遇麻烦的是,它正在两条战线上作战。在中低端市场战线,该公司遭遇来自诸如Vivo、Oppo等中国厂商的竞争;而在高端市场战线,该公司正受到苹果和OnePlus的竞争冲击。CounterpointResearch分析师塔伦-帕萨科表示,三星电子公司必须拿出一个不同的价格定位来吸引消费者的注意力。尽管三星电子公司针对小米具有线下优势,现在将是两家公司之间一场势均力敌的比赛。
科技分析师迪帕克·库马尔(DeepakKumar)认同三星电子公司正在遭遇来自小米的真正威胁的观点。这位B&MNxt的创始人表示,三星电子公司必须在多方面采取行动来保护自己的地盘。从调整全新的定价战略和巩固渠道合作伙伴,到重新定位来吸引年轻消费者买家,三星电子公司需要多项策略联合出击。
与此同时,杰恩正在为自己的新举措做准备:不要表现得像个傲慢的领导者。他说,“一个人需要脚踏实地,避免傲慢自大,不要过分自信。”杰恩认为,小米始终将是一个行动敏捷的创业公司,执行有力,决策灵活,并且是敢于冒险的特立独行者。
随着时间的推移,尽管这样的策略从长远看是否会取得回报还要拭目以待,但小米本身一直就是一场大戏。

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